經(jīng)濟觀察網(wǎng) 衛(wèi)思諭/文可口可樂正在艱難自救，但不知是否還會和以前一樣，又將是一場未能觸及實質(zhì)的小修小補。

就在近日，可口可樂中國宣布計劃以4億美元的現(xiàn)金，全資收購廈門粗糧王飲品科技有限公司100%的股權(quán)。廈門粗糧王為香港上市公司中國粗糧王飲品控股有限公司的子公司，其產(chǎn)品為主打粗糧、健康概念的多種口味植物蛋白飲料。

其實可口可樂收購粗糧王的目的非常清晰。作為中國飲料市場快速增長的一個新型品類，近幾年以植物蛋白為基礎(chǔ)的粗糧飲料年增長率都在20%以上，收購成功后，可口可樂可以借其進入植物蛋白飲料領(lǐng)域，進一步拓展在碳酸飲料之外的產(chǎn)品品類。

客觀來講，在碳酸飲料銷量日益下滑的今天，可口可樂布局主打健康的植物蛋白飲料，不失為一個正確的思路。然而問題是，在目前國內(nèi)粗糧飲料市場上，先來者已經(jīng)成績顯著，德御坊、伊利、蒙牛、君樂寶等企業(yè)都已經(jīng)推出了自己的粗糧飲料，并且早在2013年，中國粗糧飲料的市場規(guī)模就達到了420億元。而目前，被收購的廈門粗糧王本身知名度并不高，在全國的占有率也相當有限。

所以還未出手，可口可樂先天面臨的壓力就已然不小。

可以說，先來者在市場競爭中的優(yōu)勢是毋庸置疑的。正如可口可樂公司締造了碳酸飲料一樣，盡管后來市場上跟隨者眾多，但任誰都難以撼動它的老大地位。而如今，角色顛倒過來的可口可樂也要開始扮演起一個追兵的角色，自然也難以輕易突破粗糧飲料市場格局的現(xiàn)狀。

而且作為一個追兵，可口可樂已經(jīng)失敗過了。

早在1998年，可口可樂首次推出了茶飲料“天與地”，然而當時市場上已經(jīng)有了獲得良好口碑的統(tǒng)一、康師傅的茶飲料。在不占據(jù)天時的情況下，可口可樂又由于自身重概念輕產(chǎn)品、不了解中國茶文化等原因，在“天與地”上市僅3年后就黯然離場。

此后，不甘就此沉沒的可口可樂卷土出來。在2001年又推出了“嵐風(fēng)”女性蜂蜜茶飲、2002年推出了陽光冰爽果茶、2004年還與雀巢聯(lián)合推出了“雀巢冰爽茶”、 2005年又推出了“清本”“清妍”男女版本的“茶研工坊”，始終奮力追趕著統(tǒng)一、康師傅的腳步，但遺憾的是，所有這些品牌最后也均以失敗告終，而彼時的中國茶飲料市場正在以每年３００％的速度高度增長著，可口可樂居然怎么也沒能搭上這趟快車。

由此可見，做了多年引領(lǐng)者的可口可樂還沒太“習(xí)慣”怎么做追趕者。然而殘酷的事實是，隨著各種新型飲料的上市，消費者的選擇余地空前加大，過去以可樂、雪碧等碳酸飲料為主的一家獨大局面已經(jīng)成為了過去式，碳酸飲料未來將只成為眾多飲料中的一類而存在，何況它還與現(xiàn)代人提倡的健康飲料相悖。因此盡管“不習(xí)慣”，但以碳酸飲料為主體的可口可樂公司也不得不積極開拓其它品類。

除了此次收購粗糧王外，其在2014年2月還斥資12.5億美元收購了綠山咖啡烘焙公司10%股份，同年8月又以21.5億美元現(xiàn)金收購了功能飲料生產(chǎn)商怪物飲料公司16.7%的股份，11月份還推出高端牛奶品牌Fairlife；而在2001年至2004年，可口可樂還先后推出了純凈水品牌水森活、冰露，運動型飲料保銳得、果汁飲料酷兒和美汁源果粒橙。

然而更殘酷的事實是，除了果粒橙能夠占據(jù)一定的市場份額外，可口可樂的其它非碳酸飲料產(chǎn)品都不具有響亮的市場知名度，而因為高濃度的匯源果汁的存在，其低濃度的果粒橙也很難具備足夠的體量，成為可口可樂繼碳酸飲料之后的下一個經(jīng)濟支柱。

由此，不得不轉(zhuǎn)型與不成功的轉(zhuǎn)型似乎已經(jīng)成了可口可樂的一個悖論。

“打造一個新品牌需要什么？首先，最好與原品牌分開運作，由一個新的團隊來運作一整套與新產(chǎn)品匹配的新機制，也就是要快速的市場反應(yīng)和應(yīng)對能力，否則就會對市場判斷錯誤，貽誤戰(zhàn)機”，中國食品商務(wù)研究院食品飲料品牌專家朱丹蓬指出。而可口可樂作為飲料界的航空母艦，過于中央集權(quán)的運作模式卻使它很難做到針對市場的快速反應(yīng)。

據(jù)一些可口可樂的前任高管表示，現(xiàn)在可口可樂結(jié)構(gòu)臃腫，反應(yīng)遲緩。公司里大約有20個職位層級，而且主管的數(shù)量幾乎是同類公司的2倍，一個簡單的原料采購可能最終需要許多層級的批復(fù)才能實現(xiàn)。并且其營銷和法律團隊一直是獨立行事，使得管理人員難以進行協(xié)調(diào)，甚至無法確定一件事情到底是誰才有權(quán)作出決定。而其收購回來的品牌，也基本都由總部統(tǒng)一運作，而沒有給足各品牌應(yīng)有的獨立運作體制。

其實也不僅可口可樂，船大難掉頭的困境在世界500強的大公司里一直普遍存在，而只有那些拿出壯士斷腕勇氣改革的企業(yè)，才有可能破土重生，比如IBM；而失敗者，只能揮淚告別歷史舞臺，比如柯達、諾基亞等等。

事實上作為相對穩(wěn)健的快消型企業(yè)，可口可樂還遠沒有到達頻臨絕境的地步。如果其能痛下狠手，通過對內(nèi)部機構(gòu)層級的縮減和調(diào)整，以及加大本土決策權(quán)來提高對當?shù)厥袌龅姆磻?yīng)速度和執(zhí)行力，以可口可樂強大的研發(fā)能力和渠道能力，并不是沒有可能再培育出一款成為繼碳酸飲料之后的全新引領(lǐng)級產(chǎn)品。

但如果繼續(xù)沿用因循守舊的套路，只是通過豐富產(chǎn)品線的終端策略來進行小修小補，而不對內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)動大手術(shù)的話，此次憑借收購粗糧王而進軍植物蛋白飲料領(lǐng)域的愿望恐怕又會落空。

其實筆者建議，無論是收購還是自我研發(fā)，可口可樂目前涉足的都是市場已有領(lǐng)域，比如飲用水、果汁、茶飲料、粗糧飲料等等，而在這些領(lǐng)域可口可樂都已經(jīng)不再是締造者，而變成了跟隨者。但以可口可樂強大之綜合能力，應(yīng)該完全開拓出一片空白的市場處女地，以一款市場上從未曾出現(xiàn)的飲料品類和概念來重新做回引領(lǐng)者，像其當年的碳酸飲料一樣再締造一個行業(yè)全新的飲料品類。

也只有到那時，可口可樂或許才能真正的自我拯救……