張化橋:亞馬遜的內(nèi)幕
企業(yè)家的傳記有兩種:一種是吹捧和文過飾非,一種是獨(dú)立和挑剔。在咱們神州大地,第一種書比較多。讀者一無所獲,而企業(yè)家反而覺得馬屁拍得沒水平:那個(gè)作者真傻,把我的商業(yè)模式都沒有搞懂,企業(yè)的歷史也是胡編的。
最近,我讀了一本關(guān)于亞馬遜的傳記,“The Everything Store”(萬寶商店), 這本書雖然高度評(píng)價(jià)亞馬遜及其創(chuàng)始人 Bezos,但是,書的每一章都有批判,諷刺和挖苦。
作者Brad Stone在過去十六年一直跟蹤亞馬遜,寫過很多報(bào)道,見過創(chuàng)始人Bezos 十多次。為了寫這本書而做的調(diào)研,堪稱詳盡。書中談到了亞馬遜公司上百號(hào)員工的在過去十幾年來的聘請(qǐng),離去,內(nèi)斗和悲歡。帶有這類細(xì)節(jié)的書在中國可能找不到。
Bezos 對(duì)員工尖刻,成本控制也絕對(duì)一流。出差時(shí),他有時(shí)讓員工兩人住一間房,停車自己付費(fèi),等等。他對(duì)員工的能力要求也很高。他有個(gè)原則,每個(gè)新員工必須比現(xiàn)有的員工高明。否則,何必招聘?當(dāng)然,這個(gè)原則不見得能夠百分之百得到貫徹,不過,作為一個(gè)原則,還是很有好處的。
書中幾乎有一整頁是 Bezos 罵人的金句集錦(第268頁和222-223頁)。“你為什么要在這里浪費(fèi)我的生命?” 他的尖刻連蓋茨都有過之而無不及。喬布斯罵人時(shí)的殘酷也不過如此。
作者說,在公眾場(chǎng)合,Bezos 幽默,迷人,但是,私下里,他可以把員工的頭咬掉!While he was charming and capable of great humor in public, in private, Bezos could bite an employee's head right off.
雖然Bezos 眼光遠(yuǎn)大,也很執(zhí)著,但是他和高層其他人在配送究竟是不是一項(xiàng)核心競爭能力,也曾經(jīng)有過懷疑。該不該外包?亞馬遜究竟是零售企業(yè),還是科技企業(yè)?
亞馬遜把業(yè)務(wù)規(guī)??吹帽热魏问虑楦匾豪麧??那是未來要考慮的事情!
亞馬遜的成本控制實(shí)在一流:員工(特別是倉儲(chǔ)和配送的員工)在非常艱苦的條件下工作,而且工作時(shí)間長,勞動(dòng)強(qiáng)度大。在倉儲(chǔ)和配送過程中的丑聞,事故和混亂,可謂比比皆是。
Bezos 的商業(yè)眼光被反復(fù)證明高人一等。不,高人幾等。他一直強(qiáng)調(diào),只要顧客得到超值的服務(wù),其它問題就迎刃而解了。他反復(fù)否決高管團(tuán)隊(duì)提出的加價(jià)請(qǐng)求。虧錢?繼續(xù)虧!
華爾街的分析師,Barron's 報(bào)紙,和 Forrester Research 都曾經(jīng)為亞馬遜的死亡準(zhǔn)備好了“追悼辭”,不過,他們都錯(cuò)了。
在數(shù)位老將陸續(xù)離開時(shí),Bezos 堅(jiān)持把商業(yè)利益放在個(gè)人感情和朋友關(guān)系之上。早期,Bezos 曾經(jīng)許諾跟他一起創(chuàng)業(yè)的 Kaphan,只要你愿意,首席科技官的位置永遠(yuǎn)是你的。不過,時(shí)過境遷,事不由人啊!后來,Bezos 把Kaphan 撂到一邊,后者不得不知趣而退。
Bezos 的大笑具有標(biāo)志性。它劃破晴空。它讓你放松警惕。它懲罰你。它讓你不知所措。
在2000年前后,亞馬遜到處撒胡椒面,參股和控股了大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),在整合方面非常失敗,多數(shù)落得個(gè)煙消云散。
在跟玩具店Toy R Us,沃爾瑪,書店,和珠寶商的合作過程中,亞馬遜都以官司告終。為什么?亞馬遜的固執(zhí)當(dāng)然是原因之一,但根本問題是,亞馬遜本來就是顛覆者,怎么可能與舊的社會(huì)秩序長期共存呢? 業(yè)界說,Bezos 根本不可能有長期合作伙伴,你只能為他效勞. One did not work with Jeff Bezos; one worked for him. (103頁)
大約1999底,索尼的高管去亞馬遜訪問,探討合作,結(jié)果在倉庫里看到一堆索尼的產(chǎn)品!未經(jīng)許可,亞馬遜在盜賣索尼產(chǎn)品?
Bezos 雖然高明,也做了很多錯(cuò)誤的決定。高管跟他爭執(zhí)時(shí),他有時(shí)會(huì)說,“我需要去樓下拿個(gè)證明書,證明我是CEO嗎?” 公司高管的內(nèi)斗盛行,但是何妨?Bezos 基本上是,認(rèn)之。鐵打的營盤,流水的兵。
Bezos 不是人,至少不是常人。他也許是神。他堅(jiān)持把平臺(tái)業(yè)務(wù)(Markeplace)跟自營業(yè)務(wù)放在一起,讓顧客選擇產(chǎn)品:第三方的二手減價(jià)貨跟自己的新品放在一起賣。他的信念往往是革自己的命,讓顧客得益。然后,最終自己得益。這也就是華爾街經(jīng)常念叨而又難以做到的“長期貪婪”(long-term greedy):為顧客兩肋插刀,最終讓我得益。
2001年,亞馬遜負(fù)債累累,險(xiǎn)象環(huán)生。雷曼兄弟公司的債券分析師 Suria 不斷用重機(jī)槍掃射亞馬遜。Bezos 和高管起初尚能克制,后來粗暴投訴,分析師不得不掛甲而去。而且,在分析師報(bào)告出版之前 Bezos 已經(jīng)看到報(bào)告初稿,竟然還減持,套現(xiàn)1200萬美元。瓜田李下?
雖然這本書有很多有趣的內(nèi)容,但是,你讀它絕對(duì)不光是為了娛樂。我希望理解他如何跟沃爾瑪?shù)葘?shí)體店打交道,實(shí)體店如何反擊。另外,亞馬遜如何處理短期財(cái)務(wù)壓力與長期利益,亞馬遜的“優(yōu)等客戶計(jì)劃”(Prime)如何極大地改變了消費(fèi)者習(xí)慣。等。(作者系慢牛投資董事長。瑞士銀行11年研究主管/投行副主管)。


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