硅谷資深創(chuàng)業(yè)者：在逆境中做好CEO本-霍洛維茨，硅谷資深創(chuàng)業(yè)者，“硅谷最牛的50個天使投資人”之一。

1999年，他與網(wǎng)景之父馬克-安德森共同創(chuàng)立Loudcloud公司，后轉型為Opsware公司，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的惡劣環(huán)境下，數(shù)次帶領公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價將公司出售給惠普[微博]。

在新近出版的《創(chuàng)業(yè)維艱》一書中，本-霍洛維茨以自己在硅谷近20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗，對創(chuàng)業(yè)公司(尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術公司)的創(chuàng)立、經(jīng)營、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會的關系等方方面面，毫無保留地奉上自己的經(jīng)驗之談。

多年以后他用這樣一句話總結他的創(chuàng)業(yè)時光：“在擔任CEO的8年多時間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)書所說的都是如何做正確的事，不把事情搞砸，而本-霍洛維茨還會告訴你：當事情已經(jīng)搞砸時，你該怎么辦。在這本真誠而實用的書中，列出了一些你一定會關心的創(chuàng)業(yè)規(guī)則。

1、陷入困境時該怎么辦？

你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找出解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是千分之一，你的任務始終不變。

人們總是問我，當一名成功的CEO的秘訣是什么？遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是專心致志的能力和無路可走時選擇最佳路線的能力。

大多數(shù)管理書籍的重點都是如何正確地做事，不要將事情搞砸。但我的經(jīng)驗卻是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必須要做的事。

2、面對創(chuàng)業(yè)中的掙扎怎么辦？

所有出色的企業(yè)家都會經(jīng)歷掙扎，而且是苦苦掙扎，人人都會掙扎。不要扛下所有責任，當你無法分擔所有負擔時，你要將某些負擔分擔出去。

天無絕人之路，總有一步棋可走。只要堅持下去就有轉機：在科技行業(yè)的競爭中，明天和今天看起來完全不同。如果你能堅持到明天，也許就會發(fā)現(xiàn)，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然出現(xiàn)在眼前。

不要過分苛責自己：公司身陷困境也許都是你的錯，因為人是你雇來的，決定是你做的，而且接受任務時，任務的風險性你是知道的。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數(shù)錯誤，要正確評估自己，苛責于事無補。

3、如何解雇員工？

保持頭腦清晰，當機立斷，一旦決定裁員，那么必須盡快執(zhí)行。如果走漏消息，就會橫生枝節(jié)，麻煩不斷。

對裁員的原因要有清晰的認識：如果公司裁員的原因是公司業(yè)績欠佳，傳遞給公司和被辭退人員的信息就應該是“公司經(jīng)營不善，為了繼續(xù)發(fā)展，我們不得不忍痛辭掉一些優(yōu)秀的員工”。承認失敗看起來沒什么了不起，但請相信我，這實際上非常了不起。

培訓管理人員，并遵循一條黃金法則——自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部門或某個更嚴厲的同事。

向公司全體員工發(fā)表講話，表達尊重，以及把握尺度，畢竟公司還要向前發(fā)展。

如何解雇員工？

4、創(chuàng)業(yè)公司為何要進行人員培訓？

在麥當勞工作的人都會接受崗位培訓，從事更復雜工作的人們更需要培訓。

培訓是管理者可以開展的最有效的活動之一，考慮一下你是否有可能為自己所在部門的員工舉辦4場總共12小時的培訓講座，假如培訓班有10名成員，第二年，這10名成員為公司工作的時間總計會達到1.2萬個小時，如果你的培訓令這些員工的業(yè)績提高1%，那么你用于培訓的12小時就相當于為公司帶來了200個小時的工作量。

5、如何最大限度地減少辦公室政治？

選拔員工時要衡量對方的野心有多大。建立嚴格的流程來防范潛在的辦公室政治，并認真執(zhí)行業(yè)績評估與業(yè)績獎勵、機構設置和職權劃分、員工的提拔等等。

6、為什么帶小狗上班或在上班時做瑜伽不算企業(yè)文化？

企業(yè)文化是一種工作方式，目的是讓企業(yè)獨樹一幟；保證重要的生產(chǎn)標準得以貫徹；幫助你挑選那些有助于你實現(xiàn)目標的員工。

帶小狗上班或者做做瑜伽足夠吸引眼球，但是它沒有建立一種核心價值觀來推動公司的發(fā)展，使公司在業(yè)界的地位堅若磐石。它可能是一份加餐，但與企業(yè)文化無關。

7、在順境和逆境時分別怎么做CEO？

不同時期要采取截然不同的管理方式。順境時，領導者必須最大限度地拓展現(xiàn)有機會，因此他們的管理策略是以推動全方位、多層次的創(chuàng)新與貢獻為重心。相反，當公司身處逆境時，領導者拼盡全力也要一發(fā)命中目標，能否走出逆境完全取決于領導者能否有效地完成使命。

有趣的是，多數(shù)管理書籍都在探討如何在順境中當好CEO，很少提及逆境中的管理策略。

在順境和逆境時分別怎么做CEO？8、優(yōu)秀領導者有哪些特質？

我認為領導才能是那些可以衡量一個領導者基本素質的因素：有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次。

那么哪些特質會吸引人們追隨這個領導者呢？我認為大致有以下三點：有勾畫藍圖的能力；有讓他們追隨你的能力；有實現(xiàn)理想與抱負的能力。

以上三條特質對于每個CEO來說都至關重要，而且它們之間也是相互促進的關系。如果大家信任你，就算你拙于言辭，他們也會跟從你。如果你能力出眾，他們就會信任你并且聽從于你。如果你能勾畫美好藍圖，大家就會耐心等待，并且在涉及他們的利益時給你留出更大的余地。

9、CEO必需具備哪兩項核心技能？

第一，目標明確，知道自己該做什么。

第二，能帶動全公司去實現(xiàn)這個目標。

我把那些更樂于為公司確立目標的CEO稱為“一”，把那些更喜歡在實踐中推動公司發(fā)展的CEO稱為“二”，盡管CEO中既有“一”又有“二”，但只要有自控力，只要努力，那些與生俱來的弱點都可以得到彌補。一個CEO如果忽略其管理能力中的短板，他就無法長遠走下去。“一”們會導致公司一團混亂，“二”們則會延誤戰(zhàn)機。

10、你該賣掉你的公司嗎？

在情感和理智上都做好準備是有必要的。

理智上來看，在分析是否該轉讓公司這個問題時，你最好先問問自己：

第一，我是否在一個很大的市場中搶占了先機？

第二，我是否有把握成為這個市場中的頭號種子選手？

對公司前景思路清晰，態(tài)度明朗。如果公司在一個很大的市場中占領了先機，并且極有可能成為同行業(yè)中的頂尖者，就讓公司繼續(xù)獨立運作。若不是，就不妨轉讓。這條原則考慮的是投資人和員工雙方面的利益。

(本文原發(fā)于IDG資本官方微信，略有刪改)