圖為中國建材集團、中國醫藥集團董事長宋志平。

齊殿斌攝

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宋志平，中央企業中唯一的“雙料”董事長，同時擔任中國建材集團與中國醫藥集團的董事長。在他手中，中國建材10年間從一個營業收入20億的小公司，發展到世界500強企業、全球第二大建材集團，其快速推動中國水泥行業整合的管理經驗還入選了哈佛大學商學院案例庫。值得一提的是，他以外部董事身份出任董事長的中國醫藥集團過去3年間營業收入增長了3倍。

這兩家企業的成功，固然展示了一個企業家的才華和作為，但更值得人們注意和思考的是，它們展示了在充分競爭領域里央企的市場化改革的道路。這樣一條道路被宋志平升華為四字理論：“央企市營”。

“央企市營”是實踐的升華

“一提到央企，不少人就會想到壟斷、吃偏飯等等，事實不是這樣。這些年，央企已經發生了巨大的變化”

記者：央企市營不是一個出自文件或者教科書的理論，從字面上看，這個理論就是央企+市營，它的內涵是什么？

宋志平：“央企”是我們的屬性，從它的公有制性質和社會作用來看應包括四個方面的內容：第一，要保持國有控股地位不動搖，堅持黨組織政治核心作用，堅持職工群眾在企業主人翁地位。第二，帶頭執行黨和國家的方針政策，帶頭踐行科學發展觀，帶頭推進產業升級，帶頭大力發展戰略新興產業。第三，在發展過程中，積極地承擔政治責任、社會責任和經濟責任。第四，要創造良好的經濟效益，有高額的回報，為國家保值增值，為社會創造財富，真正成為我國社會主義經濟建設的頂梁柱。

“市營”是我們的經營模式和經營方法，包括五點內涵，央企控股的多元化產權結構、規范的公司制與法人治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化和按照市場規則開展企業經營。

記者：建立現代企業制度、增強企業競爭能力，這都是幾十年國有企業改革的題中應有之義，您為什么能用四個這么簡單易懂的字來高度概括？

宋志平：這四個字來自我們的實踐，是我們對中國建材的成長模式的概括。

一提到央企，不少人就會想到壟斷、吃偏飯等等，事實不是這樣。這些年，央企已經發生了巨大的變化。

十年前，中國建材在市場中打了敗仗，資不抵債，財務室都被貼了封條。建材是充分競爭的市場領域，沒人再給我們資本金，也沒有人給我們特殊的保護，銀行從專業銀行向商業銀行轉化之后，我們失去了最后的資金依靠，完全成為自負盈虧的市場主體，接受市場優勝劣汰的嚴酷選擇。當時我們痛定思痛，果敢地邁向市場，用市場的規則改造自己，同時按照市場化的方式推進聯合重組，吸納了480余家民營、外資、地方國企等多種不同所有制企業，退出218家劣勢企業，企業內部結構進行大規模調整。

到今年6月份，中國建材總資產已達2400多億元、員工13萬人，在世界500強中排名365位。能成為市場中的佼佼者，靠的既不是壟斷也不是吃偏飯，而是“央企市營”：用市場的機制改造自己，運用市場的規律做大做強，在市場化過程中完成了再造和重生。

再看國藥集團，3年前銷售額400多億元，到2011年就超過了1200億元，今年預計完成銷售額1600億元。這么快的增長，靠的是壟斷嗎？靠的是非市場化的東西嗎？坦率地說，不是。完全是靠市場化運作，就是“央企市營”。

“央企市營”不是央企私有化

“我們說‘央企市營’，絕不是搞所謂的私有化，而是中央企業要市場化經營，走一條市場化道路”

記者：如何解決國有企業改革面臨的種種問題，很多人都提出了解決方案，有些人甚至主張國有企業全面“私有化”，您主張央企市營，并認為“充分的市場化”是央企近些年來取得快速成長的內因，這會不會被理解為另一種私有化？

宋志平：我把中國建材的成長模式概括成“央企市營”，不是央企私營，而是中央企業要市場化經營，走市場化道路。

“央企”是我們的屬性，這一屬性在市場化經營中首先是通過央企控股的多元化產權結構來體現的。

企業做大了，產權就要多元化。純粹的國有產權，或者純而又純的家族企業單一產權，都有弊端。現在國資委作為出資代表，要求央企要向多元化的股份制邁進，向上市公眾化邁進。但又和普通的企業公眾化不同，國家控股要當第一大股東，可以絕對控股，也可以相對控股。制造凡爾賽宮玻璃的全球第一大建材公司法國圣戈班有360年的歷史了，開始是皇家所有，后來是國有公司，再后來成為上市公司，經歷了從皇家到國有、再到公眾化上市的過程。央企也是這樣，通過引進戰略投資、社會資本投資，通過上市，實現公眾化和產權多元化。

現代產權理論證明，多元化產權比單一化產權管理更科學、更明晰。在我任董事長的兩家央企中，國資委分別持有的股份不超過50%，50%以上的資本由社會投資人和股民組成。從保值增值的意義上來講，國有資本雖說比例縮小了，但是從絕對值來講極大地增加了，國有資本的控制力沒有改變。

國資委前不久發布了落實“新36條”的14條實施細則，其中提到建立現代產權制度，我的理解就是建立多元化股份制，將民營資本引入央企、實現國有資本在市場中的合理流動。

但是，央企市營所倡導的央企控股的產權多元化，絕不是要搞全面的私有化，私有化不是、也不應該作為央企市場改革的選項。

“央企市營”的核心是市場化

“董事會就像一把刀，解決了政企不分的問題。央企經理人要從市場中來，內部機制也要市場化”

記者：我們理解，央企市營的本質是公有制與市場經濟的融合，除了在產權結構的層面外，在企業管理經營等各個層面怎么理解和實現“市營”？

宋志平：除了央企控股的多元化產權結構，“市營”的內涵還包括規范的公司制與法人治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化和按照市場規則開展企業經營。

公司治理的核心是董事會，中國建材和國藥集團都是國資委的董事會試點單位，建立了規范的董事會運作體系。董事會就像一把刀，解決了政企不分的問題。現在，國資委并不審批每一家央企的投資項目、投資決策，而是主要進行資產層面的監管，行使出資人的權力。央企主業之內的項目都由董事會決定，這樣就把出資人和企業、政府和企業分開了。

國資委現在推行的董事會建設引入了外部董事。外部董事的進入，使公司決策機構發生變化，內部人控制或者過去的“一把手”制度得到根本改變。像中國建材和國藥集團都是外部董事占多數。國藥集團是9名董事，其中6名是外部董事，中國建材是11名董事，其中6名是外部董事，并且兩家董事會外部董事中各有一名從國際化公司聘請的外籍人士。

為什么一個規范的、國際化的董事會至關重要？我舉一個例子：新加坡淡馬錫也是國有企業，但全世界都認為它是市場化的公司，因為淡馬錫董事會由十幾個人組成，只有兩人是所謂的內部董事，剩下的全是社會精英，大都是國際化人士。這意味著把國家公司的董事會交給全球最優秀的人來決策，國家只享受出資人和作為股東應有的權利。

記者：如果是市場化經營，可能不僅僅是董事會，職業經理人也要市場化、國際化吧？

宋志平：職業經理人制度，也是“央企市營”里一個重要內容。

有人常問我，你們重組了那么多企業，經理人從什么地方來，我的回答是一切皆由市場中來，央企的經理人也要職業化、市場化。中國建材去年選聘總會計師，中組部和國資委進行全球招聘，有1000人報名，初次篩選100人，從中選出25人，再選出8個人面試，最終我們選了一名十分優秀的總會計師。此外，我們也在積極探索經理人職業化機制，職業經理人要有職業操守，有職業化能力，享受職業化待遇，做不好也有退出機制。有了這套辦法，才能保證央企、國企的經營層干部真真正正有進有退，保證干部能夠年富力強。

說到用人市場化就避不開報酬問題。和民企、外企相比，央企領導人的收入并不高，為什么現在社會上對央企領導人的收入總有微詞？很大程度上是因為目前國有企業尚未完全做到市場化選聘人才，大家不知道什么樣的人在做總經理。也許經理人職業化、市場化、國際化之后，人們就不會對央企老總的收入有那么大的意見了。

央企的內部機制也要市場化。只有內部機制市場化的企業才有真正的動力。過去常講企業用人用工與激勵三項制度改革，就是內部機制。干部能上能下、職工能進能出、收入能升能降。應該說，在這個問題上歷經了30多年的改革后，市場化內部機制已在央企中普遍建立起來了。

“央企市營”提倡“國民共進”

“央企和民企不應是對立關系，而應在‘你中有我，我中有你’的融合中，實現‘國民共進’的良性發展”

記者：有一種觀點認為，國有企業不應該進入市場，否則就是“與民爭利”，會導致“國進民退”。您怎么看待央企參與市場競爭的影響與意義？

宋志平：關于國有企業的地位和存在的意義，我想中央的政策中有明確的規定，這是我國國有經濟為主導的經濟形態所決定的。關于誰進誰退，其實市場是公平的。記得剛進入市場那陣子，我們機制落后，水土不服，打過敗仗，痛定思痛后進行了脫胎換骨的改革。在市場經濟中，競爭是客觀的，任何企業都應該接受競爭的考驗，不斷適應市場的變化。央企這些年之所以快速發展是因為央企改革了，全方位進入市場了，在市場化的改造過程中贏得了機制優勢。這也是“央企市營”中“市營”這個概念的最后一條內涵――按照市場規則開展企業經營。我們央企愿意和民營企業、外資企業享有同等的機會。我們徹底摒棄了過去“等、靠、要”的思想，在市場中奮力拼搏，逐漸贏得了市場的尊重和認同。

事實上，不管是央企也好，民企也好，無論什么性質的企業都要遵循市場規則去經營和管理，都要在市場化的過程中依靠先進的機制取得發展的動力。即使是民企，如果治理結構落后，管理不科學，同樣會被市場無情地淘汰。前年我到瑞士拜訪過著名的水泥企業豪西姆公司，雖然是家族企業，但是董事會里11名董事都是外部董事，董事長在歐洲出任三家董事局主席，CEO也是社會精英。一個家族公司為了更好地科學管理，愿意把全部資產交給社會經理人管理。我國的民營企業目前大多還沒有發展到這個階段。

記者：那么您認為在市場競爭中，央企與民企的理想關系是怎樣的？

宋志平：我們提倡包容性的增長，央企和社會非公有制企業和睦相處、共生多贏。如果能把央企的資金實力、人才技術、品牌價值、管理優勢與民營企業的活力、激勵機制和創業精神等有機結合起來，這不是更好嗎？

中國建材旗下的中國玻纖，10年前只有1萬噸產量，現在已經達到100萬噸。這個企業原本是浙江桐鄉的一家民營企業，和中國建材合作后實現上市，前幾年又引入聯想弘毅基金7000萬美金。中國玻纖現在已成為全球最大的玻纖企業，現在又到美國去投資，到埃及建廠，成為一家全球化企業。這個例子就說明，央企、民營企業甚至外資企業完全是可以在資本層面合作的。

中國特色的社會主義市場經濟，是以國有經濟為主導、各種所有制企業共同融和發展的混合經濟模式。在這個大的市場體系里，央企、地方國企和民企高度融合、互為補充，我們不應該人為地分開，事實上也分不開。中國建材的實踐證明，央企和民企不是對立關系，而是互相補充、互相帶動、互相合作、互相學習的關系，二者在“你中有我，我中有你”的融合之中，實現了“國民共進”的良性發展。