中國日報網7月22日電（信蓮）約翰·斯卡利（John Sculley）最出名的是他在百事可樂（Pepsi）獲得的各項成就，以及他在蘋果引人注目的任期——包括那場把史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）從這家開創性的科技公司趕走的爭斗。但斯卡利離開蘋果之后的職業生涯一直完全側重于幫助創建新企業以及指導年輕創業者。他的最新著作和視頻系列《登月》（Moonshot!）審視企業創始人在試圖改變行業時如何為成功做計劃。

那么，斯卡利對創業者有哪些看法？福布斯中文網登載了Karsten Strauss的專訪，原文如下：

筆者：你的職業生涯中的大部分時間都是在企業界度過的，你最初是如何了解企業家精神的？

約翰·斯卡利：我直到1982年去硅谷時，才聽說企業家精神。當我開始了解企業家精神時，我認識到，這非常類似于我在百事工作時曾經獲得的最開心的經歷，即在世界各地啟動百事的國際休閑食品業務。

我有一個小團隊，我們說，在實現盈利之前我們不打算花費很多資金，因此我們出差坐飛機時總是乘坐經濟艙，購買最便宜的機票，住在最便宜的酒店里。我們從美國引入翻新設備，我們必須學會如何在1970年代初甚至沒有人知道什么是休閑食品的國家里啟動業務運營。

筆者：請給我們講述一家你幫助建立的企業。

斯卡利：我是一家叫做澤塔互動（Zeta Interactive）的公司的聯合創始人。我們是世界上最大的私有云營銷公司之一。我們不公布我們的營收數字，但我只想說，營收已經超過2億美元，而且我們的盈利很高，業績增長極其迅速。我們擁有3.5億名消費者的信息，我們利用數據科學領域中非常復雜的數學預測算法來處理這些信息，讓我們的客戶能夠獲得顧客，建立顧客忠誠度并且從顧客身上獲得利潤。

筆者：你從創建澤塔的經歷中學到了什么？

斯卡利：這個經歷讓我認識到導師的作用是多么重要。我的聯合創始人是大衛·斯坦伯格（David Steinberg）。大衛和我以前曾經一起創建過一家叫做InPhonic的公司，我們將那家公司打造成一家在納斯達克證券交易所上市、年營收達16億美元的公司，而澤塔是大衛和我后續創建的一家公司。我給大衛·斯坦伯格當了十八年的導師。讓師徒模式奏效的一個關鍵，在于雙方之間存在高度信任。導師并不做決定，導師并不運營任何業務；運營業務的是創始人或首席執行官（CEO）。

筆者：盡管你提供指導，但InPhonic還是被迫申請破產，而且大衛·斯坦伯格辭去CEO職務。這是怎么回事呢？

斯卡利：無線運營商開始壓縮他們給予代理商的回扣，大衛調整了與他的大型代理商簽署的協議——他想把營收當作經常性營收（在網絡領域里經常性營收一直被認為更有價值），這是完全合法的。

但是，這其中犯下的錯誤（他會告訴你，這是他的失誤，但同樣也是他那分析有誤的首席財務官犯下的錯誤）是，他們對現金流的含義存在錯誤的認識。通過把營收變成經常性營收，這意味著他將推遲營收被確認以及現金入賬的時間。因此，比方說，AT＆T（原全名為美國電話電報公司）不是在手機銷售時向他們支付回扣，而是支付數額縮水的回扣，并在數月內分期付清回扣。其結果是他受到了現金壓力。他出去籌集資金，試圖填補資金缺口，但他無法籌集到足夠的資金來填補這個缺口，因此該公司陷于破產之中。

繼續支持他、身為他的董事會成員并且曾經投資于他以前的公司的唯一一個人就是我。我繼續擔任他的導師。我同意與他一起創建下一家公司，那就是澤塔互動。

筆者：但你在Inphonic破產之前就離開了該公司董事會。為什么呢？

斯卡利：沒有人愿意留在即將破產的公司的董事會。這個道理相當簡單。我仍然是他的密友，當InPhonic最終申請破產時，我說：“你從這個經歷中學到了什么？”我也曾經失敗過，我們都從失敗中吸取經驗教訓。

筆者：你認為你身為導師原本可以提供更好的建議？