中國日報網(wǎng)7朋25日電 據(jù)英國《經(jīng)濟學(xué)人》報道，大多數(shù)有40年歷史的公司通常仍由年邁的聯(lián)合創(chuàng)始人經(jīng)營，投資者們長期以來一直要求公司制定明確的繼任計劃。但是，私募企業(yè)的繼任方式有所不同：自20世紀(jì)70年代誕生以來，該行業(yè)一直都是先驅(qū)、開拓者主導(dǎo)。因此，全球最大私募股權(quán)巨頭之一科爾伯格·克拉維斯（Kohlberg Kravis Roberts & Co. L.P.，KKR）7月17日公布其未來領(lǐng)導(dǎo)人計劃，無疑比競爭對手先跨出一步。它的目標(biāo)是確保公司在“未來幾十年”建立維持合理的公司結(jié)構(gòu)，不過，這一目標(biāo)并未在私募行業(yè)成為共識。

自1976年以來，科爾伯格·克拉維斯（KKR）一直由兩位創(chuàng)始人亨利·克拉維斯（Henry Kravis）和喬治·羅伯茨（George Roberts）主掌——兩人現(xiàn)均已年逾古稀。他們目前擔(dān)任聯(lián)合董事長和聯(lián)合首席執(zhí)行官，但在逐漸減少日常工作。他們的繼任者是正值不惑之年的喬·貝（Joe Bae）和斯科特·納托爾（Scott Nuttall），將以聯(lián)合總裁兼聯(lián)合首席運營官的身份加入董事會，領(lǐng)導(dǎo)該公司繼續(xù)發(fā)展。

這樣明確地公開其繼承計劃是極不尋常的。世界最大的私募股權(quán)公司黑石集團的總裁兼聯(lián)合創(chuàng)始人斯蒂芬·施瓦茨曼（Stephen Schwarzman）曾暗示稱，該公司財產(chǎn)部門負責(zé)人喬納森·格雷（Jonathan Gray）可以接替他。但是，其他私募巨頭的總裁們，如阿波羅（Apollo）的萊昂·布萊克（Leon Black），或在凱雷“臺前幕后”的三人組大衛(wèi)·魯本斯坦（David Rubenstein），威廉·康威（William Conway）和丹尼爾·德阿尼洛（Daniel D’Aniello），繼任者計劃基本保持緘默。許多規(guī)模更小一些的企業(yè)老板們也是如此。

不過，不公開宣布并不一定意味著它們?nèi)狈σ?guī)劃。大多數(shù)私募投資機構(gòu)都是私人合伙企業(yè)，它們不需要像KKR這樣的上市企業(yè)一樣受到嚴格的監(jiān)管審查。但是，他們通常也要面對來自投資者的壓力，因為他們需要了解其繼任計劃，才能決定是否要在未來十年甚至更久把自己的資本與這些領(lǐng)導(dǎo)人緊密聯(lián)系在一起。

沒有一個平穩(wěn)的過渡計劃對所有企業(yè)來說都極具風(fēng)險。但是，私募股權(quán)行業(yè)發(fā)生競爭激烈的內(nèi)部爭端——不只是金錢方面——的可能性特別高。哈佛商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)家喬什·萊納（Josh Lerner）和維多利亞·伊娃什娜（Victoria Ivashina）最近研究分析了700多家公司，發(fā)現(xiàn)私募行業(yè)合作伙伴的薪酬與個人投資成功無關(guān)，與他們是不是公司的創(chuàng)始人有關(guān)。創(chuàng)始人平均可以獲得近20％公司“附帶權(quán)益”的所得利潤，擁有31％的股權(quán)；而一個非創(chuàng)始人身份的高級合伙人平均只有11％的利潤，擁有不到14％的股權(quán)。

這種不均衡的安排使得權(quán)力過渡變得更加棘手。重新分配利潤或?qū)⑵鋼碛械木揞~股權(quán)轉(zhuǎn)讓給其他合伙人勢必引起內(nèi)部爭端。 2010年，美國公司哈蘭酒莊（Castle Harlan）的創(chuàng)始人約翰·卡素（John Castle）就是這樣。該公司原本的“欽定”接班人賈斯汀·溫德（Justin Wender）不得不在關(guān)于“未來所有權(quán)”的爭議中離職。英國查特豪斯公司（Charterhouse）內(nèi)部關(guān)于繼承和利益分配的摩擦爭端在2014年公之于眾。該公司前合伙人不滿利益分配而將其告上法庭，宣稱公司試圖強迫他以超低價格出售其股份，最后卻敗訴。

萊納擔(dān)心，即要卸任創(chuàng)始人將其股份出售給外部人員或者公司，這種行為漸成趨勢可能會導(dǎo)致其他問題，對私營企業(yè)來說尤其如此。如果一家企業(yè)不再掌握在創(chuàng)造利潤的人員手中，這樣可能會削弱利潤的分配一致性，從而造成企業(yè)失敗。

隨著越來越多的創(chuàng)始人退休，所有這些擔(dān)憂將會成為現(xiàn)實，那時就要面臨關(guān)系到企業(yè)生死存亡的時刻了。像KKR這樣的大企業(yè)擁有廣泛的業(yè)務(wù)范圍和大型高管團隊；在規(guī)模更小一些的企業(yè)里，權(quán)力集中在少數(shù)人手中，可能會遇到很多調(diào)整困難。對它們來說，就更需要學(xué)習(xí)KKR企業(yè)，及早合理安排繼任者計劃，并將之公之于眾。這樣，企業(yè)才會永遠蒸蒸日上，欣欣向榮。

（編譯：賈邵然 編輯：王旭泉）