麥當(dāng)勞的一家全新速食店在麥當(dāng)勞總部附近的伊利諾伊州橡溪鎮(zhèn)正式營業(yè)。在這家店里，顧客們無需排隊等待點單。顧客們可以通過觸摸屏幕，從一個有烤蘑菇、鱷梨醬和焦糖洋蔥等20多項“精品”食材列表中選擇面包、餡料和醬汁來定制自己的漢堡。點好后，顧客就可以坐下來等，大約7分鐘后，就會有服務(wù)生為他們送上漢堡。
麥當(dāng)勞計劃將在多達2000家門店里推出這個“創(chuàng)造屬于你的口味”（Create Your Taste）漢堡計劃。這個計劃預(yù)計在2015年末前達成。不過，目前還沒有具體的推行地點，而且如果運營良好，會在更多的門店里推出。麥當(dāng)勞同時也在嘗試通過社交媒體與消費者建立良好的關(guān)系，并正在開發(fā)一款手機應(yīng)用以及測試類似蘋果支付、Softcard和谷歌錢包的手機支付系統(tǒng)。
這些屬于“未來體驗”(Experience of the Future)計劃的一部分。這項計劃想要重振麥當(dāng)勞在一線消費品牌的地位，特別是在年輕人當(dāng)中。麥當(dāng)勞的發(fā)言人海蒂·巴克（Heidi Barker）說道：“我們正采取關(guān)鍵性的舉措，要從根本上改變我們的經(jīng)營方式。”
在經(jīng)歷公司股價從2003的12美元增長到2011年100美元的成功后，麥當(dāng)勞經(jīng)歷了艱難的2013年和更加艱難的2014年。當(dāng)麥當(dāng)勞1月23日發(fā)布它的年度業(yè)績時，一些分析家擔(dān)憂這會揭示出2014年全球性的“同比”（銷售即除去新開分店的影響）下跌的銷量趨勢，而這是麥當(dāng)勞自2002年以來的第一次銷售額下跌。
在2014年，麥當(dāng)勞上任不久的老板唐·湯普森（Don Thompson）不得不在全球到處處理爛攤子，而其中有一些超出了他能控制的范圍。在中國，由于查出當(dāng)?shù)氐娜忸惞┴浬淌褂眠^期和受到污染的雞肉和牛肉，銷售額大幅衰減。在俄羅斯，為報復(fù)西方因為俄方對烏克蘭的軍事干預(yù)采取制裁措施，食品監(jiān)督機構(gòu)暫時關(guān)閉了一些麥當(dāng)勞分店。在日本，一些分店因為美國港口工人罷工而發(fā)生土豆短缺問題，它們不得不自己配給薯條。（最近一些日本消費者投訴在麥當(dāng)勞產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)塑料，甚至牙齒。）
然而，問題最大的是麥當(dāng)勞最大的消費市場美國——擁有35000家加盟店中14200家。2014年11月份，美國的同比銷售額下降4.6%。麥當(dāng)勞通過出售低價食物成功吸引了拮據(jù)的消費者，從而順利度過了2008到2009年的經(jīng)濟衰退期，并沒有受到經(jīng)濟衰退期后續(xù)時代的影響。但到最近，麥當(dāng)勞受到了漢堡王、賽百味、星巴克等速食連鎖店的擠壓，而略高檔的“快速休閑”類餐館也受到越來越多消費者的歡迎。
為應(yīng)對挑戰(zhàn)，麥當(dāng)勞更換了包裝，更新了菜單，新添了沙拉。在美國，菜單上有將近200種食物。這加大了廚房員工的工作量，也讓需要購置新工具的加盟店主怨聲載道。不過，餐飲業(yè)顧問特里斯.塔諾（Darren Tristano）卻認為，這反而會讓顧客們望而卻步，麥當(dāng)勞應(yīng)該堅持自己的價值觀，他說：“麥當(dāng)勞堅持的價值是一致性和便利性”，因為大部分人想要的是用合適的價格快速地得到一個巨無霸。麥當(dāng)勞的一些公司高管不得不承認，麥當(dāng)勞通過“一美元菜單”吸引消費者購買較高昂食物的策略不能挽救他們不斷下降的銷售額。
在了解到這個情況后，麥當(dāng)勞開始美國的一些地區(qū)嘗試一個更簡潔的菜單：四種漢堡只留下芝士漢堡；三種速食卷減少到一種，等等等等。但是，這似乎有悖于麥當(dāng)勞在一些地方嘗試的“創(chuàng)造屬你的口味”計劃——擴大選擇范圍。此舉是麥當(dāng)勞為了應(yīng)對像剛申請上市的“奶昔小屋”（Shake Shack）這一類風(fēng)靡的"上佳漢堡"連鎖店。
一些市場分析人士認為，麥當(dāng)勞應(yīng)該停止試圖復(fù)制競爭對手的產(chǎn)品，回歸它的根本——品種不多但低廉價格，快速提供新鮮食物。調(diào)查機構(gòu)桑福德·C·伯恩斯坦的莎拉·塞納托爾（Sara Senatore）強調(diào)稱，與麥當(dāng)勞競爭多年的漢堡王用比麥當(dāng)勞價格更低廉的菜單贏得了市場。漢堡王發(fā)布報告稱，2014年第三季度，在美國和加拿大市場的銷售額同比提高3.6%。與之形成對比是，麥當(dāng)勞同期銷售額下降了3.3%。也就是說，美國麥當(dāng)勞的銷售額仍是漢堡王的兩倍，因此，回歸根本的營銷策略證明無效。
到目前為止，麥當(dāng)勞似乎正在面對一次比2002至2003年度危機更小的危機。那么，過快的擴張損害了其良好的服務(wù)的聲譽，菜單也變得臃腫不堪，客戶轉(zhuǎn)向聲稱提供更健康食品的競爭對手。太平洋管理咨詢公司的餐飲業(yè)專家約翰·戈登（John Gordon）評價道：“麥當(dāng)勞在美國的企業(yè)形象問題很嚴重。”一部分原因是麥當(dāng)勞使用了含防腐劑的“工廠冷凍食物”。2013年的一篇關(guān)于放了14年仍沒有腐爛的麥當(dāng)勞漢堡的報道引起了很大轟動。甚至新任美國公司老板邁克·安德烈斯（Mike Andreas）面對困惑的投資者時，也開始自問自答道：“我們?yōu)槭裁匆谖覀兊氖澄锢锩娣欧栏瘎恳苍S我們沒放。”
麥當(dāng)勞似乎不再那么吸引人了，特別是對于那些年輕人。有父母們稱青春期的孩子在看完只吃麥當(dāng)勞度日的的紀錄片《超碼的我》（Super Size Me）、關(guān)于食品業(yè)的紀錄片《食品工廠》(Food Inc.)或類似內(nèi)容的書籍《速食國度：全美食物的黑暗面》（Fast Food Nation: The Dark Side of the All-American Meal）后，對吃麥當(dāng)勞失去了興趣。很難想象麥當(dāng)勞的創(chuàng)新之舉會引起像奶昔小屋11月在芝加哥的第一家門店開張時的轟動：在開業(yè)的前兩周，人們在刺骨的寒風(fēng)中排長隊等待。
麥當(dāng)勞面臨的很多負面消息讓這家世界上最大、最著名的速食連鎖店的立場更加艱難。它受到食物活動人士、工會活動人士、動物權(quán)利活動人士和那些純粹不喜歡美國東西的人的指責(zé)。在美國，它成為速食店員工最低時薪15美元以用加入工會權(quán)利活動的焦點。2014年12月，聯(lián)邦機構(gòu)國家勞工關(guān)系委員會（National Labour Relations）發(fā)布了13項針對麥當(dāng)勞及其加盟店侵犯員工爭取更高的報酬和更好的工作條件權(quán)益活動的投訴。這些涉嫌違法的行為涉及威脅、監(jiān)視、歧視、減少工作小時數(shù)甚至解雇支持抗議的員工。麥當(dāng)勞公司對這些指控提出質(zhì)疑，聲稱它不應(yīng)為加盟店的勞工問題負責(zé)。
不是所有關(guān)于麥當(dāng)勞的批評都是合適，或者說麥當(dāng)勞的同行們也需要分擔(dān)一些責(zé)任。然而，該公司面臨的問題引起了一些活躍股東的關(guān)注——他們比食品活動人士和工會活動人士難對付多了。2014年11月，活動人士基金亞娜基金（Jana Partners）持有麥當(dāng)勞股份。12月份，麥當(dāng)勞股價猛漲，而有傳聞稱，最知名和最堅決的一名活動投資人士比爾·艾克曼（Bill Ackman）打算購買股份并要求公司重組。
麥當(dāng)勞稱歡迎所有的投資者，并且致力于使其控股人利益最大化。即便是這樣，湯普森的新策略也需要快速獲得成果。艾克曼的潘興廣場資本公司（Pershing Square Capital）已經(jīng)完成其對漢堡王11%股份的收購，因為其主要控股人3G資本公司完成大幅度削減成本計劃和與加拿大酒店集團蒂姆霍斯頓的合并。不久前，艾克曼說：“如果麥當(dāng)勞像漢堡王那樣運作，股價會提高很多”。看來湯普森總裁很快要在另一個方面面臨挑戰(zhàn)了。
