在雷富禮（A.G. Lafley）“王者歸來”后的最新一個完整財年，近年來增長乏“速”的消費品公司巨頭寶潔公司，并沒有如華爾街期待的那樣發生顛覆性的變化。截至6月30日結束的財年中，寶潔凈銷售額僅增長1%至830億美元，同期凈利潤增長3%至116億美元，均落后于競爭對手。

華爾街曾對雷富禮充滿期待。2000年他臨危受命，成為寶潔公司CEO之后，曾在27個月內成功地使這家老公司再次“煥發青春”，利潤實現了兩位數的增長，公司股價上漲了40%，成為當年道瓊斯成份股中表現最好的公司，并且在2000年至2009年的雷富禮時代，寶潔的銷售額增長了一倍，年銷售額超10億美元的品牌從10個增加到23個。

2013年5月，當66歲的雷富禮“重新出山”，接替59歲的麥睿博（Bob McDonald）再度出任寶潔CEO一職后一直保持低調，直到幾個月后的業績發布會上，雷富禮才明確表示，寶潔轉型的工作重心，將放在“產品創新、削減成本、核心品牌的運營和最重要的市場”方面。

此后，雷富禮精力充沛地在供應鏈、營銷架構、組織構架、品牌組合等方面進行了一系列大刀闊斧的改革，希望將一個嶄新的、更高產的寶潔呈現在股東和公眾面前。不過，他是否還能力挽狂瀾？

壓力下的寶潔帝國

寶潔過去幾年營收增長一直遲緩，因為業績不佳連續下調盈利預期，曾有九個季度營收不及華爾街預期。當時占寶潔總銷售額60%的發達國家市場下滑嚴重，在中國等發展中國家的發展也屢屢受挫。

以中國市場為例，中國本土日化品牌藍月亮、納愛斯、自然堂和相宜本草等所發起的進攻，讓寶潔市場占有率節節敗退。

歐睿咨詢的數據顯示，寶潔在中國牙膏市場的占有率下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂品類中，中國本土的廣州立白和納愛斯集團的產品市場份額已達到27.6%，寶潔僅為7.6%。

盡管時任CEO麥睿博做出了一系列調整，并宣布了一個包括裁員5700人的100億美元成本削減計劃，但未能讓華爾街滿意。

寶潔公司的激進投資者之一潘興廣場資本管理公司的Bill Ackman，2013年曾在對沖基金經理大會上批評寶潔的業績低于大市，有機增長率僅為3%，而其競爭對手為7%。Alliance Bernstein分析師Ali Dibadj當時也表示：“（寶潔）是個有一些嚴重問題的好公司。很多問題是管理層所導致的。”

在這些壓力下，寶潔公司最終讓老將雷富禮再度出山，并且采取一系列大刀闊斧的改革。

“雷富禮的戰略改革意圖非常明顯，與多年前一脈相承。”一位曾在寶潔公司工作過的人士對《第一財經日報》記者表示，就是“通過精簡公司、收縮戰線，讓過于臃腫龐大的寶潔回歸到盈利能力強的核心業務上來，以提振銷售的增長”。

當年53歲的雷富禮經過多方的調查研究得出結論：寶潔在過去幾年里之所以停滯不前甚至倒退，是因為沒有把精力放在核心的品牌、技術以及業務比重大的主要國家。因此，他挑選了10個銷售額能達到10億美元以上的旺銷產品，還暫停了一些耗資巨大的研發項目，并裁減了9600個崗位，這些為公司節省了20億美元。同時，大力確立寶潔在快速發展中市場的領先地位，終于帶領這家徘徊不前的大企業重新獲得了盈利能力。

對原來麥睿博走偏的思路進行一系列調整，利用此前被印證的思路驅動寶潔這個龐大消費品帝國獲得更快的銷售增長，是曾經帶領寶潔重回輝煌的雷富禮回到寶潔后一年多時間里的新思路。

供應鏈與組織架構調整

于是，2014年初期，寶潔開始重新設計公司歷史上最大的供應鏈，寶潔在北美將單一品類生產線整合為更少的多品類生產線。此外，寶潔還表示，已經在原料節約、生產工藝、質量保證以及內控止損上超出2012年制定的7年計劃的預期。

其次，在營銷構架上，2014年7月1日起，寶潔也做出了調整。寶潔的營銷總監轉型為品牌總監，營銷部門也被更名為品牌管理部門。新成立的品牌管理部門今后將負責四項業務：品牌管理部（前身為市場部）、消費者與市場信息部（前身為市場調研部）、交流中心（前身為公關部）和設計部。

1993年，寶潔公司第一次設立了營銷總監職位，用以取代當時的“廣告經理”一職，寶潔公司首位營銷總監Marc Pritchard曾表示，這表明寶潔希望擺脫廣告宣傳的單一性，運用廣告以外的手段來打造品牌的意圖。

2014年，寶潔再度將營銷總監更名為品牌總監，寶潔的發言人表示：“是為了更加明確品牌在戰略、計劃、結果上的職責，打造針對品牌策略、品牌計劃、品牌成果的單點責任制。”

除了部門變化，組織架構的一些調整還表現在，品牌管理部將被整體集中到寶潔的全球業務部中，而不是被拆分到各個區域等。寶潔稱，這么做是為了令品牌在戰略、計劃、結果上的職責更加明確；通過簡化部門結構，提升決策效率，從而在創意和執行上能有更多的精力投入。

“無論是供應鏈的整合還是品牌管理的集中，”日化行業人士谷俊對記者表示，“這些策略都是希望在管理的層面提升效率，更集中地發揮品牌的整體力量。”經濟環境好的情況下，管理上的效率問題不那么明顯，在目前環境下則非常突出。

谷俊認為，此前隨著寶潔的擴張和品牌數量增加，總部的統籌管理可能有些有心無力，各品牌爭奪資源也稀釋了寶潔的總體品牌力量，“以寶潔中國為例，潘婷、飄柔、海飛絲、玉蘭油等品牌取得巨大成功，70%~80%消費者被吸引緣于寶潔的品牌力量，但是后來更多品牌稀釋后，寶潔陸續推出的潤妍洗發水、激爽沐浴露、專賣店品牌海肌源等都不太成功，當然這也與競爭環境變化相關。”

品牌收縮

今年8月初，寶潔公司宣布計劃通過出售、停產及自然淘汰等形式，放棄旗下約100個品牌，希望通過簡化公司來加速銷售的增長。

目前，寶潔旗下有200多個全球及地域品牌，此次寶潔大規模品牌收縮，意味著砍掉將近一半品牌。

“公司將會專注于包括汰漬洗衣液和幫寶適尿布在內的70到80個消費品牌，這些品牌合計為公司帶來90％左右的銷售額，貢獻約95％的利潤。”雷富禮表示，公司將剝離或者退出90到100個規模較小的品牌，它們的年銷售額基本都在1億美元以下。

“尺度比較大，短期內銷售額可能會有所下降，但是長期來看，公司對品牌的資源分配、統籌力量會增強。”一位本土日化企業高管分析寶潔的品牌大縮減戰略時對記者表示，這家企業也剛剛采取了品牌集中的策略。

此舉雖讓業內驚詫，其實早在雷富禮再次上任之初的一次電話會議上就已傳達出這樣的信息：將放棄“目的驅動型增長”戰略，執行“有所取舍”的戰略。

他的前任麥睿博成為寶潔CEO后，面臨著經濟蕭條期的諸多挑戰，采取了過度向新興市場擴張的策略，卻無法掌控市場環境，為此遭到了華爾街一些分析師的批評，稱其在業務受挫的時候鼓吹“目的驅動式增長”。相比而言，寶潔的競爭對手聯合利華，卻在新興市場保持著較高的市場占有率和增長速度。

對于“有所取舍”的戰略，雷富禮表示，將引導公司向“價值創造”轉變，將“生產效率變成公司的核心優勢，與創新一樣”。

“將核心資源集中于核心品牌”的思路，在雷富禮上一次擔任CEO期間已充分體現，雖然咖啡品牌Folgers的年銷售額也突破了10億美元，但因為利潤及增速都低于寶潔整體水平，也在2008年被出售。

2014年，雷富禮做出的承諾和計劃是，“創新，一直以來都是增長最關鍵的動力所在，寶潔公司有非常多的創新項目，因此我們需要將工作重心放在生產效率上。”生產效率與創新是創造價值最重要的兩個因素，也是寶潔公司一直堅持的營銷方向。

他認為，在今后，寶潔需要逐步改變自身的運營規范。“提升執行力，是我們打敗競爭對手的關鍵，也是寶潔成功的標志。”另外，寶潔將致力于產品的創新力，以便讓品牌更加的商業化。

“雷富禮的‘新政’能否收到成效或許短期內還看不出來，因為目前的經濟大環境下，即便集中資源，由于購買力下降，不一定能達到利潤的平衡與快速增長。”但谷俊還是非常看好雷富禮的策略，“這是基于它自身的療法，或許經濟回暖時才能開花結果”。