電商正在進入大電商的發展時代，即電商們由原來相互之間的競爭關系慢慢趨向于競合關系。導致這一變化的根本原因，是那些有遠見的電商巨頭們，在加緊改進提升自己的商業模式，將原來的扁平化的平臺升級成立體的“循環生態系統”。

京東是中國最富典型意義的電商代表，本文將以它作為樣本進行分析。當然，這種將扁平化的平臺升級成立體型“循環生態系統”的趨勢，并不僅限于電商行業。比如百度、比如阿里巴巴。

京東的“戰略拐點”

所謂商業模式，是指一個完整的產品、服務和信息流的復雜系統，包括產品、市場、用戶和盈利等方面。簡單來說，就是企業或公司是以什么樣的方式來盈利和賺錢的，構成賺錢的這些服務和產品的整個體系即為商業模式。

作為電商行業前身的零售業最簡單的商業模式，便是傳統零售商通常采用的經銷存的模式，通過在廠商處進貨，然后再以較高的價格賣給消費者，在其中賺取差價。比如原來的國美、蘇寧、大中等。

其后，電商興起。它們通常的成長路徑是：在競爭中脫穎而出，創造了一個較為獨特的盈利模式，即通過打造一個完善的、成長潛能強大的平臺，以產品、價格、服務網羅批量用戶，在交易規模達到一定程度后，再通過開放服務，賺取信息數據、物流配送、金融服務等相關費用。

這就是大家所熟知的“平臺作用”?？梢哉f，在這一模式中，只要平臺“堅固”，交易額夠大，那么，其利潤將如雪球般源源不斷滾滾而來。

營銷大量菲利普·科特勒寫過一本書：《混沌時期的管理和營銷》，英特爾公司前董事長安迪·格魯夫則在其暢銷書《只有偏執狂才能生存》中提出了“戰略拐點”一說。其實，在電商們在激烈混亂的競爭發展過程中，也遲早會迎來其“戰略拐點”。

京東的“戰略拐點”在哪里？那就是它現在高達9000萬的用戶數和600億的年銷售額。

眾所周知：經濟學中有網絡效應的概念，即某種產品對一名用戶的價值取決于使用該產品的其他用戶的數量，其實，京東平臺模式的特點就是利用廠商和消費者的關系來建立無限增值的可能性。當用戶規模增長時，不僅會影響到廠商使用該平臺的作用和效果，還會影響用戶群體內的其他使用者。如廠商選擇和京東合作，無疑是想和京東平臺中的9000萬用戶(據了解京東的用戶大多為家庭賬戶，即9000萬賬號背后意味著3億左右的人群)接觸，并借此謀利，而京東每一個用戶的積累，也離不開其口碑傳遞和朋友間的互相介紹影響，試想你一共有6個朋友，其中有5個朋友都是京東會員，他們的一言一行和購物體驗是否會對你產生影響呢？答案是肯定的。

圖1：京東用戶積累過程

注：臨界點：維持其服務模式自行運轉的最低用戶量

引爆點：誘發網絡效應吸引更多用戶加入的關鍵點

但京東若想享受網絡效應的果實，還需滿足一個前提：其用戶數必須已經達到最低數量的臨界點后;京東若能吸引更多用戶加入，使其規模達到發展的“引爆點”，即誘發網絡效應發揮作用的“戰略拐點”。那么，其平臺用戶帶來的加值效應將會吸引更多用戶加入平臺，促使京東平臺不斷發展壯大。據研究人士分析，通常來講，平臺企業實現大量盈利，也是在用戶規模突破引爆點之后。

其實，對于京東而言，只要達到用戶規模的引爆點，則后續將有源源不斷的用戶涌入。研究表明，在企業初創時期，愿意加入的用戶比例相對較低，成長較緩慢，但進入成長期時，企業用戶數量會出現激烈攀升的狀態，進入成熟期后又會回到緩慢成長的態勢。這涉及到用戶選擇服務的最低意愿門檻，企業用戶規模達到引爆點后，其實際參與的用戶將超越新用戶想加入的最低意愿門檻，會有越來越多的用戶涌入愿意加入企業。

對于營銷額，一旦超過某個“戰略拐點”，那么它的基礎建設的成本會被反復攤薄。隨著用戶數和營銷額的突破，投入會變成產出、長期虧損會馬上變成持續盈利。

京東的“流服務模式”

我們來分析一下京東的獨特的供應鏈服務模式。在京東花巨資打造的這個供應鏈服務平臺上，各種數據流不斷匯集并日益龐大，而這些數據流中，最強大的有三股：產品流、資金流、信息流。

京東的供應鏈服務模式，其商業模式本質，就是通過提供“信息流、資金流、產品流”等的動態盈利的服務模式，姑且形象地稱其為“流服務”模式。作為中國B2C領域的實踐者，京東沒有其他成功模式可循，但這也使其開創了完全不同于其他電商的商業模式，通過“流服務”謀利。

當前，也有不少電商通過搭建平臺為廠商提供營銷服務賺錢，相對這些模式而言，京東“流模式”更需要時間的積累和資金的投入，但一旦形成，往往會通過更多盈利通路輕松謀利。

目前，京東流服務模式越發清晰。京東平臺正處于廠商和消費者之間，京東為了滿足商家和消費者的需求，為消費者提供高品質的網購體驗，為廠商提供優質的平臺展示和銷售體驗，在這一過程中，廠商則為京東提供高質量的具體產品，而消費者則進一步反饋產品信息，進而使得京東流模式的內核形成了循環的閉環。京東賴以吸引消費者和廠商的則是其始終在強調和投入的，產品、價格、服務，即客戶體驗，當然，客戶的定義包含消費者更包含供應商和賣家，只有提供更為優質的客戶體驗，京東才能吸引更多的廠商和消費者，才能使得其電商核心鏈條循環更加高效順暢，進而使得其交易規模不斷擴大。所以，“體驗”和“質量”是京東電商鏈條的價值根本，也是京東后續所有衍生業務，包括金融、物流等的基礎所在。

在夯實和確保流服務模式的核心鏈條高效運轉后，京東則可以通過廠商-京東平臺-消費者三者間的產品流、資金流、信息流的流動“坐收漁利”。如從廠商到京東平臺之間，除了產品供貨、后續退貨往來，還會涉及倉儲配送服務，在資金方面，也會涉及貨款的支付、金融的借貸和往來等，信息方面更會涉及產品展示、廣告，售前售后信息收集反饋等;在京東平臺和消費者之間同樣如此，前期京東為消費者提供產品信息，配送服務，后續也會涉及退換貨的產品流動，而商品的退換貨也會涉及資金和投訴信息等的來往和反饋，再加之京東越發重視客戶體驗不斷推出創新服務，此后還將為消費者提供金融服務等，可使其產品流、資金鏈、信息流的流服務模式更加完善。

通過京東流服務圖我們可以清晰地看出京東收入來源有哪些？正如圖表2所示，京東未來收入除了產品的差價，還將涉及產品流中的倉儲、配送;資金流中的支付、金融服務業務;信息流中的數據分析精準營銷、售前產品展示廣告推廣、售后投訴信息反饋服務費用等多項，而京東電商內核運轉效率越高，京東產品流、資金流、信息流的來往越頻繁，京東收益也將越高。對京東來講，電商始終將是其核心，也是最為基礎的業務，這也是劉強東為何一直在強調京東所有業務都會圍繞著電子商務這條主線，不會脫離這條主線的原因所在，因為在他的戰略謀劃中，電商是1，其他后續衍生和通路都是0，沒有1，0也將不復存在，只能稱為零了。

可以說，劉強東的生意版圖非常獨到，其商業模式——“流服務模式”一旦布局完成，將使得京東在傳統零售業乃至電商行業中鶴立雞群。

京東的“循環生態系統”

平臺雖然強大，但卻日益凸顯兩個缺點：1、太扁平化，沒有躍升的空間和下滲的土壤;2、具有強烈的排他性。兩個以上的不同平臺，會發生強烈的沖突，難以兼容。

一旦在這個平臺上的數據流足夠強大時，便能自然流動起來，并擁有了智慧、溫度和情感，有了自我構建和生長能力。它將突破扁平化和排他性，趨向形成“循環生態系統”。

比如京東耗費超過百億巨資打造的物流系統。據了解，截至目前，京東已構建了由6大物流中心、近1000個配送站點、300個自提點組成的覆蓋1000個區縣的龐大物流體系，具有極速送貨、貨到付款等特色優勢。這個龐大的物流系統一旦建成，就必將產生溢出效應和更大的兼容性。目前，京東這個物流系統承載的自己的產品占80%左右;以后，物流系統會自我激活和生長，將承載更多其他公司或平臺的產品運轉，也將為京東帶來豐厚收入。

這是一種趨勢性，它代表另外一種可能。而這個物流系統帶來的收入只是劉強東“流服務”模式中產品流服務的很小一部分，再加之信息流、資金流等的自我循環和生長所帶來的收入，將不可估量。比如根據信息流產生的營銷服務、定制服務和個性化服務;比如資金流帶來的金融服務等。

京東的“流服務模式”的持續發展和壯大，并將催生立體型的“循環生態系統”。在這個生態系統中，京東將變得越來越立體、越來越復雜、越來越生動、越來越流暢、越來越包容、越來越和諧。因為它和它的競爭對手們會發現：在大電商時代來臨之際，隨著強大的數據流的繁殖生長，競合帶來的效應遠遠大過你死我活的競爭。