2012年8月，京東約戰蘇寧，后有國美加入，這場約戰后經發改委調查，定性為涉嫌欺詐。之后不久“雙十一”大戰硝煙彌漫，這次史無前例的購物狂歡節中，僅11月11日一天支付寶的總交易額就達到191億元，其中天貓132億元，淘寶59億元，創下了世界零售業紀錄。“雙十一”促銷的話題還未退燒，各大電商又迫不及待地放出自己的“雙十二”促銷宣言。被業界稱為“2012年最后一場網購狂歡”的電商大戰吸引了各方眼球，天貓商城“全民瘋搶”、京東商城“白服美”快遞員、國美在線“要愛月”大促、當當網“負毛利”促銷等活動紛紛登場。不過此次結局并不盡如人意，商家未取得預想的戰績。

對于商家的造節活動和營銷手段，各方褒貶不一。然而背后的整個產業鏈卻沒有人關注，其實這才是電商大戰身后最能給我們啟示的著力點，值得我們每一個人作參考。也就是說，電商大戰表現出一個全新的概念，叫物流系統的高效整合，這樣一來效率大幅增加，成本大幅下降。

由于中國經濟從現在開始慢慢走入一個下行的階段，這個下行階段會走多長我們不得而知。而我們這些企業將可能面臨簫條，我希望透過對于京東甚至蘇寧的研究得出一些能夠對我們企業有幫助的新思維，能夠幫助企業在未來可能的簫條當中尋求一個突破口，那就是產業鏈的高效整合。

電商大戰拼的是產業鏈

產業鏈是一個非常有意思的東西，比如我們今天買茶杯、手機、圓珠筆、梳子等等，這不是一個制造商所能夠做的，它一定是一個產業鏈。講更具體一點，我把制造分離出來，除了制造之外還有六大塊聯合構成了一個產業鏈。這六大塊就是產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發以及零售。那么這六大塊是非制造環節，六大非制造環節加上制造就叫作“6+1”，也叫做一個產業鏈。

我們平常關注的是制造，因為中國是所謂的制造業大國。但是京東的案例讓我們知道，如果能夠圍繞“6”這塊做一個高效整合的話，成本會大幅下降，利潤會大幅升高。所以未來企業想真正突圍，尤其是在一個可能到來的長期簫條情況之下尋求突圍策略，我們的整個思維應該從制造脫離出來，進入到這六大非制造環節。

京東做的事就是這六大環節里面其中四個小環節的高效整合，這四個環節是倉儲運輸、訂單處理、批發跟零售。這四個環節加在一起就叫作大物流環節。這個大物流環節就是真正的亮點。

京東透過“三板斧”策略，強化這四塊的整合，大幅度地提高效率、降低了成本。

2005年京東的銷售量大概是3000萬元，到了2011年增加到210億元，年增長率198%。蘇寧2005年有159億元的銷售額，到了2011年增加到939億元，年增長率是34%左右。因此，一個是198%，一個是34%，這兩個數據差別代表網購的增長率遠遠超過實體店的增長率。從2011年開始情況更惡化，2009年到2011年兩年之間，蘇寧的人工跟租金成本上漲了90%，但是銷售額只上漲了60%。以2012年上半年的數據為例的話，蘇寧的銷售量下跌10.8%，利潤下跌30%。過去8年其復合利潤增長率超過60%，但2012年是負30%。國美更糟糕，利潤都是負的。這代表實體店這一兩年由于人工、租金成本大幅上漲、經濟簫條所帶來的購買力下降，使得它們遭遇了重大的困難，但是網購卻是一枝獨秀。

2010年整個網購的銷售量上漲了489%，電器、電子類產品上漲了406%。2011年整個網購銷售量上漲了108%，電子產品銷售量上漲了99%，數據是非常驚人的。因此，網購市場前景非常大，也就是說把倉儲運輸、訂單處理、批發跟零售四大塊的大物流行業做好了以后，利潤會更高。而網購的優勢就在這里，透過這四大塊的物流的高效整合，可以使它的銷售量大幅上漲，利潤大幅增加，從而“革”了實體店的“命”。

京東是用什么方法把這四個環節整合在一起的呢？

第一板斧，建立起全世界最高效率的物流系統。我們一旦講到物流就會想到順豐快遞、圓通快遞等等。如果京東要用這些快遞公司的話，成本非常高。

因此，京東在2007年就開始建立一個龐大的物流系統，這個系統的建立按照我的觀察可能比美國亞馬遜還要高效率。這個系統在三年之后也就是2010年就開始運用了。它們在北京、上海、廣州和成都推出叫作“211限速達”的服務。對于小件貨品而言，如果你是早上11點以前下訂單的話，它們保證在當天貨物送到你指定的地方；如果是在晚上11點之前訂的貨，那么保證第二天可以到達。京東到現在為止已把這種服務拓展到了300個城市，其中25家可以做到“211限時達”。這個成就我覺得應該是比較驚人的，而美國的亞馬遜到現在才剛剛開始這個服務，而且只在幾個城市做試點，它的整個效率跟速度已經落后于京東。

第二板斧，靠著點擊率預測需求。京東總共有200多萬種貨品，如果每一種貨品都進行“211限時達”的話，200多萬種貨品乘上“211限時達”，這個工作量是巨大的。為了解決這一問題，京東做了一件比較值得我們業界關注的事情，就是透過網站點擊率預測需求。比如今天100個人點擊它的冰箱，當然，買的人不會是100個，說不定只有10個，可能就是1/10。根據這個歷史數據進行歸類整理，它們發現，可能有100個人點擊冰箱、會有10個人買。一旦有這個數據之后就比較好管理，好做配送了。因為按照歷史數據來看，每一個人從他點擊之后到他貨比三家到最后決定購買，平均是2.7天的時間。那么就憑2.7天這個時差，京東就能夠把貨物運到附近的倉庫。

那么像這種二級倉庫，調撥的準備率高達92%，因此每一件貨物的庫存時間平均20天，亞馬遜是44天，所以京東的這種調配能力的效率遠遠在亞馬遜之上。

第三，精細化管理。從倉儲運輸、訂單處理到批發、零售，接下來就是運東西，而且是準確地運東西。當運一個冰箱的時候，紙箱怎么包裝？膠帶要纏多少圈？以前纏一圈，現在可不可以纏半圈？如果你每一個貨品都只纏半圈的話，就能夠節省很多膠帶的成本，這就是一個利潤的產生。

此外，運貨卡車走什么路？既不塞車又不浪費時間，怎么走是最快的速度、最省油的方式。因此，這個所謂的精細化管理它是非常復雜的一門學問，也就是從貨物的包裝到運送，都需要一個精細化的管理，這是非常非常復雜的工作，但是這個工作一旦到位之后可以減低成本。

以京東為例，從2009年到2011年兩年時間，它的物流成本就因為這種精細化管理平均下降30%，所以它的物流成本、快遞成本比它的競爭對手要低10元錢，這10元錢就是利潤。所以京東在四大塊物流環節透過“三板斧”的“革命”，第一京東建立起全世界最高效率的物流系統，第二靠著點擊率預測需求，第三精細化管理使得成本下降。就這“三板斧”使得該公司的成本遠遠地低于其他的網絡商店。

所以現在已經不是網購要不要取代實體店的問題了，而是整個大物流系統的高效整合是一個我們每個企業家都應該學習的新觀念。這個新觀念給了京東一個充分的利潤空間，讓它們和對手競爭時能夠立于不敗之地。這一點值得我們觀察。

蘇寧為了應對京東，從2010年開始就搞了一個蘇寧易購，它和京東是完全不一樣的體系。京東必須得靠“三板斧”才能把貨物配送到你家，可是蘇寧在全國各地已經有1700家商店了，它已經在各地都有非常好的倉儲運輸設備，所以蘇寧易購是直接捆綁在1700家門市店的一個運輸系統，所以它已經比京東要先進。蘇寧在創立蘇寧易購的時候透過這1700家的銷售網絡，送貨范圍比京東還要廣，已經有110個城市可以做到半日達，200個城市可以做到次日達。由于有1700家零售點，等于是說有1700個小倉庫，因此它的運輸速度一點都不比京東慢。因此它的送貨范圍比京東廣，速度不比京東慢。

這樣一來蘇寧給京東造成了很大的壓力，就是因為蘇寧存在有效的反擊措施，因此京東和蘇寧的大戰沒能持續。

電商大戰不能變為忽悠大戰

在肯定產業鏈進步的同時，更要批評電商。在那場京東、蘇寧大戰當中，真正降價的產品不到4.6%，而且更有意思的是，比如國美說“我們這個空調價格低于網購”，但是同樣型號的產品網上根本找不到。

京東的COE發微博說他們的價格一定比蘇寧低，同樣的產品一定比蘇寧低10%。蘇寧也回應說，相同產品的價格如果高于京東的話，它愿意兩倍的差價來補償消費者的損失。

這聽起來很好聽，但是這些企業包括蘇寧、京東都是聰明得很，它們后面的生產廠商也都不是傻子。它們就是把產品略做一點差異化，比如同樣一款筆記本，給京東的可能是帶藍牙的，給蘇寧的可能是不帶藍牙的，給國美的可能就是帶讀卡機的，這每一款就差個幾十元。那我請問你，你算不算同一個類型呢？

以清華同方為例，它有一個產品叫作金瑞，我們查了一下，在北京賣給大眾電器馬甸店叫作金瑞V41H，另外一款則叫作金瑞V4107，是賣給蘇寧易購額，它們就是不同的。所以最后同樣的產品你發現按照一條數據顯示，真正同型號、同樣的產品能夠降價的只有4.6%，其他的基本上都是不可類比的。

所以這件事情就造成一個現象，不管京東也好、蘇寧也好，透過所謂的虛假的價格大戰，最后賺足了眼球，沒有花廣告費，但是卻達到了數倍、十倍、甚至百倍的廣告效果，結局是免費做了廣告忽悠了大眾一把之后，它們和平收場，然后把一切的疑惑和不滿留給了消費者。